admin - 2009/6/4 11:36:16
下午好，非常高兴有这么一个机会跟大家做分享。今天下午是一个知识密集、非常强度高的这么一个会议。刚才从各位的演讲嘉宾当中我自己也学到很多东西，特别是刚才陈劲老师，其实跟我的很多观点是不谋而合的，下面可以跟大家一起来看一看。
当然首先我想企业都是在成长的，我不知道大家看到这个图能够联想到什么？没有关系，大家可以稍微安静的想一想。可能不同的人有不同的观点，从这个里面看到了人生的发展、看到了生老病死，看到一个小孩从求生的阶段慢慢的成长、慢慢的衰老。
但我问大家一个问题，什么时候学习速度最快？是小时候。但是一个人什么时候最有智慧？老的时候。人为什么在老的时候学习速度减慢了，但是越来越有智慧了，好像IBM讲的“智慧星球”。
我到西门子已经有三年时间了，当初为什么要去？个人来说我在抉择。因为每个人发展到一定阶段的时候都有一些瓶颈，我们叫做成长瓶颈、成长烦扰。会面临很多创造性的危机，你为了突破自己，无论是个人还是社会，还是一个企业，其实到一个阶段都会发生这种突破个人瓶颈的时候，我当时也是到了这个阶段。我就想看看这个世界上最长公司，162年还没有死过去的一个核心秘密，而且本身我对德国的文化也非常的认可。当然二战除外（呵呵）。
个人的成长是有一个生命周期的，这个我们都知道。我们中国的企业，现在大多只发展了20年，很多优秀企业，包括联想、包括像新奥、包括立白，也将近20年了。三十而立，才能立起来。那么四十呢？而不惑。但是到五十年？是天命。六十？而耳顺。但是到了七十？就随心所欲。我非常从容，我做什么事情好像没有什么，但是不会越一些基本的规则。
其实我去西门子我就想看这个核心是什么？我发现当我去的时候，我非常不习惯。因为一个大的跨国公司流程非常的慢。我在民营待过、私营待过，我感觉这个效率慢得跟蜗牛一样。但是随着我慢慢放下这个心来，用心去体会的时候，发现很多新的这些。
比如说举一个例子来说，金融危机是2008年爆发的时候，但是西门子在2007年的时候正好做完了组织的调整。它这个动作很前的，在2005年、2006年的时候把手机卖给了明基。但是2006年底、2007年的时候又把固网和移动转给了诺基亚成立了诺西。把汽车行业的一个电子系统，也卖出去了。
很多企业慢慢到年老的时候，老而成精，我的感觉是这样的。其实很多暗箱的操作逐渐向大型复杂系统跨。刚刚陈老师说，跟我们平常讲的大型复杂性，这个概念不谋而合。西门子很多产品，不是手机、也不是电冰箱，最核心的是做那种磁悬浮列车，做这种核电、做CT机，这恰恰是它逐渐在进化的过程中间找到了一些别人很难在短时期超过它的领域。
企业从现在走向高端的时候，一定要去挖掘那些值得你去投入的一些领域，而不是简单的做一些低价值工作。而往往那些工作，我们发现凡是做得比较好的企业，慢慢都给抛弃了、剥离出去了。这是我想讲的，企业成长有一个过程。这个生命周期引用到各个的业务领域都不为过，比如说项目周期，包括最近做系统架构生命周期，完全可以把这个做起来。
西门子在知识管理实践的生命周期
对于西门子在知识管理实践的生命周期怎么样？我相信大家可能比较感兴趣，所以我用这个片子就讲讲西门子知识管理走过的一个路程。
从这个图可以看到，其实从1995年开始的，很漫长。1995年的时候，有很多关键的里程碑，比如说刚开始的时候，其实跟大家一样，就是一些感兴趣的人组织起来，对这个领域进行一些探讨，我们经常把这个叫做萌芽阶段。
第二个阶段其实是一个核心阶段，是1999年的时候，这个阶段以后，我们叫战略规划导入阶段，跟现在很多企业，集团级做一些知识管理战略，是很相似的。之前几个里程碑也说一下，我现在其实在西门子研究院，为什么说西门子在研究院来立的这个Roadmap，也是跟历史原因有关的。在1999年以前，它其实成立了研究的部门，所以历史传承下来的，现在西门子所有的知识管理方面最前瞻性一些技术研发，包括对于内部推广都是由研究院引领的。这个稍微补充一下。
从1999年以后，这是一个很大的里程碑。大家如果对这个知识管理圈子很了解的话就会知道，有一个很有名的就是分享平台。从1999年到2004年我们有一个大概四五年长期战略规划项目，这个里面其实有很多关键的服务，举一个例子来说，成立了组织级的KM，我们叫做CKM，但是这个组织到这个项目做完就消融了。这个里面还有一些重要的里程碑，比如说2002年的时候，相当于跨西门子，我们选择了统一的知识管理平台，这跟大家现在做的一样的。
到了2003年，我们企业级的门户就发布了，这跟大家是一模一样的，没 有什么例外。但是我想说的是，在这个阶段沉淀了很多非常优秀的方法。比如说著名的PSP方法，就是与知识为战略规划方法，这个方法为什么非常推崇呢？我在企业工作过程中间发现最后每一个业务集团，无论是做控制，所有的产品都会基于一个大法，都可以从这个法则里面找到一个依据，这个法则恰恰就是基于这个战略规划做出来的。我们叫做未来之窗。这其实是立足于现在，但是放眼未来，大概规划未来十年、十五年，以后人类社会会怎么样去发展、技术会怎样发展、我们客户会怎么发展，之后基于这种设想、这种业务场景的情境规划，我们再来识别出许许多多的技术点，而之后所有的产品线、所有产品家族都会因为这些业务情境的规划诞生出来技术点而展开。
这个项目做完以后，这个组织就慢慢消融到不同的业务群组里面了，所以在西门子我们可以看到很多人都懂知识管理，其实完全得益于当时做这四年战略规划培养出来的一支队伍。刚刚听我们陈总讲有知识专员，知识专员其实是我们革命的一把火种，但是这个知识专员本身最好能够在知识管理领域给他很好的培养，让他知识管理能力有一个很大的提升，这样这个火种才会更有价值。
另外一个里程碑，2003年、2004年的时候，我们在2003、2004年在参考流程历史也向全球发布了，当一个公司非常大大时候，每个部门有不同流程，是非常困难、艰苦的事情，包括我们今天制作的。所以基于这个要求，我们在2003年、2004年发布这个流程史，现在看所有部门的流程都是参考这个做出来的，当然那是大法，每个部门亩以根据自己的特点做一些修订，而且所有修订的流程、描述都会再到这个里面，保证了集中，同时又保证了有一定的客户。
以后到了2005年、2006年的时候，那是一个非常重要的里程碑，有超过2200个实践社区，就是在西门子活动范围。现在其实慢慢的从精英的文化向草根文化的一种颠覆。为什么？因为我们的员工是密集型的，他们知道的，他们对于客户的了解甚至比我们老板还要了解。
如何管理知识型员工
你如何管理这样的员工，如果还像传统的那种范式，对不起，有能力的员工一定会离开的，这是我进行很多故事、案例以后，得到的一个很经典的教训。因为我发现只要是人一旦有能力的时候，他一定喜欢什么呢？除了基本的薪水，但满足到一定阶段的时候，更关注的是给他更多的空间，更多关注的是有专业性的、更有挑战性的工作给他做，更关注是他能够在这个圈子里面得到同行的认可。但我们传统经历不是这样想，更关注是如何把有能力的人控制住、更关注的是怎样让他做事情不要有分想。
所以当这个知识工作者对一个新鲜事物充满梦想、充满激情的时候，我们管理者往往会打压他，因为他担心那个事情扛不住，风险超过了控制范围。我们员工和经理发生矛盾的时候，我们其实应该培训我们的经理人，应该了解现在这个知识经济时代如何管控知识工作者的特点，应该转变他们的思维。
往往中国企业做的好的人，一定会发现是符合知识经济规律的。这个里面有很多故事可以跟大家分享。比如说以前某家广告公司，为什么破产？曾经是最大的广告公司，就是不断的兼并融合。但是大家知道，这个工作，通过规模化不一定就能成功，因为人员的成长、高价值的无形资产，不是通过拷贝就能做到的。当时有一位说你这个公司一定失败，但是最高层不这么想。1986年做股东汇报的时候作为一个笑话，放到年度报告里面。但是很可笑的是，1987年就开始崩溃了。我们经理人如果不认识在知识经济下知识经济的规律，其实可能这个生命周期到一定阶段的时候就会陨落，一定不会再升上去一个新的成长台阶。
这是2005年、2006年的时候。但现在又是什么趋势？又发生一些变化，我们可以发现在2007年的时候发现有很多WEB2.0事情。当然基于这个，有很多技术的小的方面，举例来说，我们做联邦检索，我们会基于不同的系统给大家提供一个很便捷的入口，像google一样。用户不要考虑到底从什么出来的，当然这个大家可能说会我们也有这么做，但问题是我分析西门子和其他公司不一样的地方，我们很多企业在积累阶段。西门子现在不是一穷二白，是知识太多了，进去之后，我估计IBM也一样，会陷入知识海洋里面，那么多经典方法，你无所适从。所以检索、过滤，从庞杂信息中间定位出来，这对用户反而变成一个最关键的需求。
联邦检索
说到联邦检索，还有很多的，比如说标签应用，因为它能够让大家还原到本体。怎么讲？企业每个人在前瞻知识的时候，我除了传统的分类、标准化，现在更多是一种无序。什么是无序？David写一本书说，任何事情都是模糊不清的，或者翻译成是叫愈乱愈美丽。有的人工作方式是这样，我认为文件放在第三个文件柜里面，这是一个有效的工作方式。但有一些人不这么认为，满桌子乱七八糟，但是找的时候可以准确发现。这也是一种工作方式。现在WEB2.0的思想，就是因为传统的这种规范化的控制，对于一个47万人的公司、对于190个国家都有办事处的公司，怎么控制？没有办法控制。只能分散到各个的叶子，但是让每一个叶片尽量更多的挂在每一个树枝上面。
什么意思？我们举例来说，发布一个创意或者一个文档的时候，属于这个标签、这属于这个，读者会自己去分门别类，而不是按照你企业规定好的分类做。这样当所有的读者都在做这种模式的时候，你发现最后达到一个结果是无数个读者形成标签绝对是最有效的检索方式。这就是为什么叫愈乱愈美丽的反思，世界都在颠覆的过程中间。
当然到了这个阶段就是所谓的WEB2.0阶段，更多强调的是个体，而我需要跟大家分享的是我的感受，以前我认为知识管理更多管控的是一个物件，就是一个文档，就是一个实实在在的东西。但是现在我发现最大挑战，管理好了以后，更大的挑战，其实知识管理是一个网络。就是刚才说西门子的情况，我感觉行动那么慢，但好像总是能够未卜先知知道一些决策，整个智慧隐藏在这个网络里面的，而这个网络基本上没有办法显性化的。有一个创新的网络，这个网络恰恰是每一个个体、部门、知识点，集集而成的一个综合体。很难显性化，这就是为什么WEB2.0更多强调个体的原因。
但是到了这个之上，可以看到2009年的时候，现在全球更多是在语义技术，恰恰就是WEB3.0。所以不谋而合，WEB3.0。我们不仅仅希望快速检索出我们产品、信息，我们还希望产品是有智能的。最后依据是什么？是因为你有强大的本体语言，有一个强大语义建模和语义技术做支持。
德国有很多一个研究项目，很多大的公司、好的高校，我们也讲，建立一个标准，建立标准，其实研究项目结果是什么？用户进入这个自然语言，比如说某一位在2002年的时候在什么俱乐部踢了多少球，经过这种之后，就告诉你一个答案16个球、17个球，未来就达到这种结果。这可能是我们未来讲的一些情景。
这个片子虽然很简单，但是我想从这个里面可以看出知识管理的周期，开始一部分人感兴趣、萌芽。后来公司的老大觉得这个非常重要，所以从组织级的高度做一个整体规划和导入。导入之后后面怎么办？是不是变成后期的跟用户贴近，便于它工作，不断优化和提升的过程，无论是WEB2.0还是3.0技术。
知识管理要和具体的一点一点结合
我特别担心我们企业上了知识管理，只是上了一年，好像系统建完了就完了，其实这是特别危险的事情。如果不能跟你具体的一点一点结合起来，很可能就放弃了。好比健身，健身有什么用？但是不健身发生问题的时候，那个时候花再多钱也来不及了。我想这个图就到这了。未来我们知识管理发展趋势是什么呢？开始认为是1.0，现在基于WEB2.0好的技术，再是3.0，这是不谋而合。
为什么会技术变革？其实我不关心技术，很多人说WEB2.0、WEB3.0对我一点意义没有。但因为工作模式变化。工作模式，以往只要有一个知识管理系统，对所有人的工作模式。但是未来更多强调的是社交软件。因为大家工作方式在变化。
第二个，以前更多是一种给你原数据很清晰结构的规范化的，但现在工作模式发生变化，是分布式的，更强调很灵活、更强调用标签的技术。我上一次帮一个客户做项目的时候，访谈一个高层的时候，他一个话很触动我，他说一万个规则不顶一个伟大的创意。所以说规则之上还需要弥补规则之外软性的东西。
第三个，以往是已经定义好的流程怎么产生内容，而且是基于角色的模式。现在变化是自我激励的内容产生，而且是一种基于交易模式的角色。怎么讲？你让一个人做事情的时候，他很困难，而且做出来往往是最精华的东西。但是我想无论是哈佛《商业评论》，还有我们其他高端杂志，为什么这些作家，恨不得把自己最精华的东西拿出来跟别人分享呢？这个背后必然存在一些关联。
我想了半天，不能说做这个事情必须给企业贡献什么，那个难度很大。反而建立一个很好的契约之后反而顺理成章。这是原则性的东西。企业具体怎么实现？比如说我们。我们是一半的工作在做研究，但是另外一半时间要把研究价值商品化，商品化过程就是给西门子内部所有业务集团提供比如说知识管理的咨询或者知识指导服务。这个时候提供服务，虽然是内部顾问，我用我的知识为你创造价值，我一定要通过收费方式进行结算。我想这是一种方内部交易。
比如说有一些做信息研究的部门，他们会定期向所有相关的人发布一些内容，他研究的报告，如果你对这个报告感兴趣，要买这个报告，对不起，必须花三千块或者两千块买这个报告，会慢慢让大家认识到知识是可以产生交易，通过交易来证明价值。当然这样的交易模式、契约模式，每个企业都有自己的特点，建立起来是非常困难的，这可能是一个难点。但你解决这个问题，不用激励、不用任何方式，可能这个问题都可以迎刃而解，这也应该是我的一个体会。
还有一个是以往每个老板都非常关注投入产出的计算，每一次做项目之前都说给我算算投资回报期，弄得大家非常的痛苦。但是以后这方面可能会淡化。好比你办一个健身卡，你说每年花几千块，可以给你产生多大收益，有人非常难说。我跟老板分析，你把这个原则分析清楚，一般来说就认可你。包括今天可以坚持到现在的，一定是本身对知识非常苛求的人愿意留在这里听的。而恰恰求知是我们种族的秀美。看到一个话，学习变成一种信仰。如何让学习变成一种信仰？我经常说老板你要谈投入产出，如果真正理解就不用谈了，好比健身健体一样。如果算这个投入产出比例，我可以帮你算，其实最后发现是一些数字游戏，可以帮你算，但是算完之后有多大意义呢。
最后我想企业往往追求的是估值的价值，但是来源于我们高效的绩效、来源于我们不断增长的收入和盈利、来源于我们忠诚的客户、来源于我们有效的流程。这是我们平衡记分卡的思想，我就借用一下。跟我们全情投入的员工，但是后面我补了两点，我们全情投入的员工，优秀的员工一定是来源于我们不断创新。
所以每个人要成长，我认为很简单，你一定要很开放。我跟管理学院老师做观察、讨论之后得出这样一个结果，他给西门子内部人员进行培训，他发现一个规律，凡是最后成长特别快，发现一定非常开放的人。
人的心理习惯不愿意把自己核心秘密拿出去分享，但是人犯的错误，如果个人很有能力，但是往往怀才不遇，自认为很有能力，没有人赏识、认识到。如果把开放度增加的时候，你的智商一定会变成情商。我们员工也是一样思想转变过来了，一切都很好。如果没有突破这个槛，做任何事情都是浮于形式、表面。
如何说越公开越容易成长？你越把你的东西说给别人听，越会给你挑战、刺激。挑战的时候会弥补自己的弱点，刺激的时候你会产生新的创意，这发现只要打破心里的障碍，一切皆有可能。
我们发现分享和应用、内部有天然关系，你要怎么运用，必须分享才能运用，这有先天因素的。所以我们企业不仅仅要关注我们表面的硬数据，如果要变成一个智慧的企业，变成一个百年老店，不妨把更多经历关注在你的软能力方面。